[MATRICE D’EISENHOWER] REGAGNEZ DU TEMPS

Cette matrice nous amène à reconsidérer notre relation à des habitudes qui gagnent parfois à évoluer, pour épouser les mutations de notre monde.

 

 

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NOS ENSEIGNEMENTS

 

La matrice d’Eisenhower, aussi appelée la matrice des priorités ou la matrice de gestion des priorités, est un fabuleux outil pour regagner en efficacité et regagner du temps.

 

Comme vous le savez, le temps est le bien le plus précieux que l’on a. C’est la denrée la plus rare au monde puisque le temps ne se récupère jamais.

 

La question que j’ai envie de vous poser maintenant, c’est : si vous aviez plus de temps, que feriez-vous ?

 

Est-ce que vous pourriez vous consacrer à une cause ?

Est-ce que ce serait sur des passions, sur des loisirs ?

Est-ce que vous voulez inspirer le monde, contribuer ?

Que faire de ce temps que vous allez regagner puisqu’il y a beaucoup d’éléments pour regagner du temps ?

 

Cette matrice d’Eisenhower a été inventée par le président du même nom, qui fut le 34ème président des États-Unis et un roi de l’efficacité et de la productivité.

 

Il était son auto-consultant, c’est-à-dire qu’il a créé un outil pour l’aider à regagner du temps parce que vous imaginez bien qu’en tant que président, on a énormément de choses à faire.

 

Et il avait une citation qui était assez incroyable : « En général, j’ai repéré que tout ce qui était important était rarement urgent, et tout ce qui était urgent était rarement important ».

 

Et tout est parti de là. Il a construit sa matrice avec 4 cadrans, et celle-ci est une méthode qui sert encore énormément dans le monde d’aujourd’hui.

 

Et on vous invite à la mettre en place dans votre entreprise, avec vos équipes, dans vos projets entrepreneuriaux parce qu’elle est très, très puissante.

 

L’histoire de la matrice d’Eisenhower

Mais avant de parler de la matrice en détail, je vais vous raconter pourquoi il en est arrivé à ce constat-là et ce qu’il a fait réellement.

 

Donc le président Eisenhower a rencontré deux périodes difficiles que sont la Seconde Guerre Mondiale et la période de Guerre Froide.

Il a donc eu de nombreux de conflits à gérer et des décisions importantes à prendre.

 

Et cette matrice est devenue une évidence pour trier chaque jour les tâches, les actions qu’il allait faire.

 

Et pendant cette période difficile, il a en plus lancé :

• l’Internet, l’internet évidemment qu’on connaît aujourd’hui mais à l’époque, il fallait lancer les embryons qui étaient plutôt du côté de l’Armée,
• le programme d’exploration spatiale,
• aussi l’Agence internationale de l’énergie atomique.

Donc il avait des chantiers énormes dans tous les sens.

 

Et il s’est dit à un moment donné : « Si je n’arrive pas à canaliser mon temps, si je n’arrive pas à optimiser mon temps, je ne vais pas réaliser le programme que je veux réaliser et sur lequel je me suis engagé ».

 

Donc voilà la naissance de cette matrice que je vais vous expliquer maintenant.

 

Grands principes de la matrice d’Eisenhower

Déjà, il est intéressant de comprendre que renoncer, c’est prioriser certains éléments qui vont avoir soit un caractère important, soit un caractère urgent.

 

Et pourquoi on renonce ?

Pour avoir de meilleurs résultats à quelques endroits seulement parce que si j’essaye de couvrir tous les endroits, toutes les actions, évidemment je vais me disperser.

 

Donc on va être obligé de renoncer à certaines parties ou plusieurs groupes de tâches pour mieux focaliser et mieux réussir sur d’autres groupes de tâches.

 

Donc cette matrice part de ce constat de devoir gérer les tâches en fonction de leur degré d’importance et d’urgence :

 

• l’importance, c’est qu’on juge soi-même que c’est important de réaliser cette tâche par rapport à l’objectif que l’on se donne. Elle est donc toute relative, mais relative par rapport à un objectif. On ne l’analyse pas dans l’absolu mais par rapport à un objectif. Deuxièmement, « importance » pourrait être requalifiée en « valeur ». Quelle valeur ajoutée va avoir cette action ou ce groupe de tâches ? Est-ce que j’apporte de la valeur ?
• l’urgence, ça va être le caractère vraiment prioritaire à faire dans l’instant. Et l’urgence n’a rien à voir avec la taille de l’action ou la taille de la tâche. Ça peut être très petit comme ça peut être très grand. Mais en général, c’est considéré comme urgent par moi ou par d’autres, et ces autres-là vont me demander d’agir peut-être. Et donc du coup, je serai obligé de prendre leur urgence. Donc ce n’est pas forcément mon urgence, mais ça va être l’urgence dans un contexte, une situation donnée (mais toujours par rapport à l’objectif). Donc je vais juger urgent ou d’autres vont juger urgent, mais dans tous les cas, il y a une notion de temporalité qui va m’amener à le faire très, très rapidement.

 

 

Donc la matrice est une représentation sur deux axes :

• l’axe URGENCE en ordonnées (moins à plus urgent),
• l’axe IMPORTANCE en abscisses (moins à plus important).

 

Et il y a donc 4 cadrans. Évidemment, c’est schématique car dans la vraie vie, c’est plus compliqué que cela.

 

Mais les 4 cadrans permettent de :

• simplifier la démarche,
• clarifier les idées qu’on peut avoir,
• et surtout trier.

 

Donc la première case tout en bas va être ce qui est le moins urgent et ce qui est le moins important.

Et puis si je remonte d’un cran, j’aurai toujours une petite importance mais j’aurai une plus haute urgence.

Ensuite, la case tout en haut va être le plus urgent et le plus important.

Et enfin, celle qui sera en dessous sera le moins urgent mais très important.

 

Et par rapport à ces cases-là, on va pouvoir trier nos actions et nos tâches.

 

Et nous n’allons pas faire la même chose selon la case d’appartenance.

Et c’est là où la matrice va prouver toute son efficacité.

 

Et donc maintenant, je vais vous expliquer en détail les 4 cases de la matrice.

 

Tâches non urgentes et non importantes

Il s’agit de la case en bas à gauche.

 

Alors déjà, ça commence pas bien, car si une tâche n’est ni urgente, ni importante, ça veut dire qu’a priori, il n’y a pas beaucoup d’intérêt à la traiter.

 

On peut même se poser la question : faut-il la faire ?

 

Ça peut être :

• une question d’habitude. On nous a demandé un reporting. On le fait. On nous a demandé une communication sur les réseaux sociaux. On le fait. Mais tout ce qui est de l’ordre de l’habitude a rarement de la valeur, ou alors il faut rechallenger cette habitude régulièrement.
• un élément de dispersion ou de « shining object ». « Tiens, j’ai vu ça. C’est une nouvelle action qu’on pourrait tenter. Je la mets dans non urgent, non important ».

 

Donc on peut vite se disperser à faire plein de choses comme ça, et au final, on se concentre pas sur son cœur d’activité.

 

Par conséquent, il faut faire très attention à ça et challenger cette case en permanence.

 

Ça veut pas dire que si l’action est dans cette case-là, elle ne peut pas aller dans une autre.

 

C’est pour ça que les tâches de cette case-là sont :

• soit des éléments à supprimer,
• soit des éléments à requestionner. Comment ajouter plus de valeur, donc d’importance ? Et auquel cas, je pourrai la décaler dans une autre case.

 

Donc vous allez lister ici toutes les actions, toutes les tâches que vous faites habituellement, vous ou vos équipes, et vous allez voir tout ce qui peut remplir cette case-là.

 

Et vous allez peut-être même pouvoir mesurer combien de temps ça vous prend.

 

Et vous verrez que vous vous dispersez, vous prenez beaucoup de temps à faire des choses qui n’ont peut-être pas d’importance et pas d’urgence.

 

Donc requestionnez-vous et là, vous allez voir une grosse poche de temps à gagner.

 

Tâches urgentes mais non importantes

Il s’agit de la case en haut à gauche.

 

Ce sont souvent les tâches administratives qui peuvent occuper cette case-là ou des demandes que vous fait l’extérieur.

 

L’extérieur, ça peut être votre équipe (donc c’est l’extérieur à votre bureau, à vous-même, à votre cerveau) ou l’extérieur, l’environnement (des prestataires, des partenaires, etc.).

 

Et auquel cas on attend des choses de vous, donc c’est urgent parce que vous risquez de bloquer vos équipes, partenaires ou prestataires.

 

Donc c’est un problème parce qu’eux-mêmes ne peuvent pas avancer.

Donc c’est toute votre entreprise qui ne peut pas avancer (même si ce n’est pas forcément si important).

 

Donc là, on peut se poser la question : est-ce que c’est à vous de le faire ?

Et en général, la réponse est « non », donc on vous encourage à déléguer.

 

Donc vous l’avez compris : c’est plutôt une case qui tourne autour de la délégation, en tout cas si je garde les tâches dans cet état-là.

 

Je délègue, c’est-à-dire que:

• je demande à mes équipes de répondre,
• ou si mes équipes me posent une question, je peux essayer de leur demander de me suggérer des réponses, c’est-à-dire d’arriver avec des solutions plutôt qu’avec des problèmes.

 

C’est un moyen de regagner du temps.

 

Encore une fois, comme tout à l’heure, j’ai le droit de monter la valeur de ces tâches-là.

 

Tâches non urgentes mais importantes

C’est le cadran qui est en bas à droite.

 

Celui-là, il est intéressant parce que vous allez devoir le faire. On peut difficilement les déléguer.

Vous allez apporter le maximum de valeur.

 

En général, là où vous avez de la valeur, c’est là où vous êtes bon.

Et en général, là où vous êtes bon, c’est à peu près ce que vous aimez.

 

Mais comme les tâches ne sont pas urgentes, on ne va pas les faire maintenant.

 

On serait tenté de les faire maintenant, de se dire « Ouah, c’est génial ! Ça me plait ! ».

 

Oui mais c’est pas urgent, donc on va les planifier dans le temps en faisant ce que l’on appelle du time boxing.

 

Cela signifie qu’on va réserver une plage de 1 ou 2 heures dans son agenda, par exemple dans 1, 2 semaines, voire 1 ou 2 mois si c’est vraiment pas une priorité.

 

On va mettre l’intitulé de l’action à réaliser. Et à ce moment-là… J’ai plus besoin de le garder en tête. Donc le schéma mental, il est beaucoup plus simple puisque j’enlève des choses de ma tête, je le planifie tout de suite et je sais qu’à un moment donné, j’aurai une alerte sur Outlook, sur mon téléphone et on me rappellera de faire cette tâche-là. Et comme j’aurai réservé le créneau dans l’agenda, on va pas me prendre le créneau pour mettre une réunion. Donc à ce moment-là, vous gardez cette tâche avec de la valeur mais vous planifiez. Donc ce cadran-là est plutôt sur la planification.

 

Tâches urgentes et importantes

C’est la case en haut à droite.

 

Ce type de tâche est à faire tout de suite et c’est à vous de le faire parce qu’il faut y mettre le maximum de valeur.

 

Ces tâches-là, ça peut être :

• des projets à faire avancer (sinon, vous bloquez les projets de l’entreprise ou de votre projet),
• faire avancer une mission pour un client parce qu’il y a des points de passage, des dates pour des livrables, des documents, etc.

 

Donc ça va être ajouter le maximum de valeur tout de suite.

 

Mais un moyen aussi d’ajouter le maximum de valeur pour l’entreprise ou pour votre projet, c’est de ne pas perdre de la valeur.

 

Pourquoi ?

 

Imaginons que vous ayez un conflit, une crise interne ou un problème.

 

Gérer ce problème-là en urgence va être important, mais avec le maximum de valeur aussi parce que si vous laissez une crise s’installer, qu’est-ce qui va se passer ?

 

Ça va diminuer la productivité, l’efficacité, donc la valeur de ce que vous allez produire, donc la valeur de l’entreprise.

 

Donc parfois, laisser un problème trop longtemps s’amplifier, ça va diminuer la valeur.

 

Donc ça a pleinement sa place dans cette case-là parce que :

• l’urgence de la crise et du conflit, on la comprend bien,
• l’importance, on la comprend aussi parce que si vous ne gérez pas, ça peut devenir catastrophique.

 

Donc cette case-là, elle est absolument à traiter par vous.

 

Peut-être qu’un jour, vous pourrez écrire un process si ça se répète. Mais au démarrage, c’est à traiter par vous.

 

En résumé

Donc :

• si c’est non urgent, non important, on va avoir tendance à supprimer la tâche ou à ne pas la faire maintenant. Et peut-être même qu’on pourrait penser à y mettre plus de valeur, auquel cas ça pourrait devenir important et auquel cas on changerait de case.
• si je suis dans l’urgence mais la non importance, ça veut dire qu’en général, on va déléguer cette tâche puisque comme c’est pas important, c’est sûrement pas à vous d’y passer du temps et d’y mettre de la valeur. Vous avez le droit, encore une fois si vous voulez pas déléguer, de la faire mais en y ajoutant plus de valeur, en challengeant les équipes, les partenaires pour augmenter la valeur apportée et s’assurer qu’on va franchir un pas.
• si c’est non urgent mais important, il faut le faire vous-même ou vous pouvez déléguer à des équipes mais en tout cas, vous n’allez pas la faire tout de suite. Vous allez planifier en mettant un créneau dans votre agenda.
• si c’est urgent et important, vous allez le faire vous-même et tout de suite.

 

J’espère que cette matrice va vous aider parce qu’elle est d’une puissance incroyable si on la fait régulièrement.

 

Et rappelez-vous que la régularité permet :

1. de mieux comprendre l’outil,
2. d’aller plus loin que l’outil. C’est quand vous maîtrisez une méthode et l’avez pratiquée que vous pouvez la dépasser.

 

3 astuces pour déléguer

Comment on fait pour bien déléguer ?

 

Qu’on soit soloentrepreneur ou qu’on soit dirigeant d’une grande entreprise, il faut apprendre à déléguer de plus en plus.

 

Quand on est soloentrepreneur, on peut déléguer à des partenaires, à des prestataires.

Quand on est dirigeant, en général, on a des équipes.

 

Donc voici 3 astuces très simples :

 

Astuce n°1 : on briefe.

 

On fait un brief carré.

 

Ça prend du temps au départ mais au final, on en gagne énormément.

 

Pourquoi ?

 

Parce que si je ne briefe pas bien, je vais avoir plein de questions en retour.

Il y aura de mauvaises compréhensions et une perte de temps absolument incroyable.

 

Astuce n°2 : on checkliste.

 

Qu’est-ce que ça veut dire ?

 

Ça signifie que quand je fais cette action, voilà toutes les questions que je me pose, toutes les actions à faire, tout le process à suivre.

 

Puis mettez un check (✓) à chaque fois que c’est fait.

 

Et de temps en temps, je regarderai si vous avez checké toutes les cases pour être sûr que la valeur est apportée.

 

Parce que si c’est un process par rapport à un client, par rapport à une mission, si vous en loupez la moitié, ça va pas apporter la valeur.

Et la valeur de l’entreprise va diminuer.

 

Donc si je délègue, je veux être sûr que ce soit aussi bien fait que par moi-même.

 

Ce sera peut-être différent, mais je veux être sûr que la valeur est apportée.

 

Le meilleur moyen, c’est un complément du brief. C’est de dire « Voilà toutes les étapes. Si tout ça, c’est pas fait, c’est pas la valeur que je veux donner à mon entreprise. C’est pas la valeur que je veux donner au client ».

 

Donc je checkliste tout, et j’améliore la checklist au fur et à mesure.

 

Astuce n°3 : on itère.

 

Quand on délègue, on ne peut pas s’attendre à ce que ce soit parfait dès le premier coup.

 

Briefer et checklister ne suffisent pas : je vais devoir faire un retour à mes équipes, par exemple tous les 15 jours ou 3 semaines.

 

C’est le principe des méthodes agiles (on vous invite d’ailleurs à lire notre article sur la méthode SCRUM, qui est plutôt une méthode projet).

 

Mais le principe des méthodes agiles, c’est quoi ?

C’est de faire un feedback toutes les 2, 3 semaines.

 

Je repère ce qui a été fait et je donne mes points d’amélioration jusqu’à temps que ce soit peut-être même mieux fait que par moi-même parce que j’avais pas le temps de faire aussi bien.

 

On fait grandir une entreprise, un projet que si sans arrêt, on se questionne sur :

• comment ajouter plus de valeur ?
• comment ajouter plus de valeur pour l’autre, pour l’entreprise, pour les process, pour l’organisation ?

 

Donc si vous êtes dans des cases sans valeur, sans importance, comme rajouter de l’importance ?

Vous avez le droit de challenger ça.

 

Et pour finir, essayez de vous concentrer petit à petit que sur les actions et les tâches pour lesquelles vous êtes très bon et passionné parce que si vous n’êtes pas passionné, vous n’allez pas y mettre la bonne vibration.

 

Ça va être par la routine, l’habitude, auquel cas je pense que même si vous êtes très bon, la valeur y sera de moins en moins avec le temps.

Et des concurrents vont vous dépasser parce que eux seront passionnés par cette tâche-là.

 

Et évidemment, si vous êtes moyen sur une tâche, à quoi ça sert de la conserver ? Déléguez-la.

 

Et en faisant ça, vous allez porter votre entreprise ou votre projet à un autre niveau bien simplement parce que la valeur et la passion vont vous faire prendre un sommet, finalement, de montagne, et vont vous permettre de focaliser sur l’essentiel.

 

Plus vous ferez des choses qui ne vous animent pas ou sur lesquelles vous n’êtes pas bon, plus vous allez descendre votre confiance en vous.

 

Donc nous, on vous invite vraiment à la monter.

 

À très bientôt !

 

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marylise sébastien