Étiquette : trasnformation des entreprises

Le mot transformation s’est invité dans le quotidien des entreprises et de nous l’observons également au côté des dirigeants et des entrepreneurs que nous accompagnons. J’ai donc eu l’envie de reposer quelques basiques c’est-à-dire : pourquoi gagne-t-on à se transformer ? Qu’est-ce qu’une transformation ? Je vous partage également huit clés qui me semblent importantes et décisives pour conduire une transformation réussie.

Pourquoi se transformer ?

Pourquoi a-t-on besoin d’une transformation en entreprise ? Tout simplement pour durer. Je pense que l’enjeu dans le monde actuel pour les entreprises n’est pas tant la croissance que la pérennité donc la transformation est au service et rend possible la pérennité d’une structure, d’une mission.

 

Les entreprises ont également besoin de se transformer pour éviter ce qu’on appelle « l’effet Kodak ». Kodak a été fondée en 1881. Cette entreprise s’est imposée très rapidement comme un leader incontesté de la photographie argentique avec ses pellicules. Dans les années 60, l’entreprise était au sommet avec plus de 80000 salariés et à ce moment-là Kodak sort l’appareil photo grand public. C’était une véritable révolution. Et dès 1975, l’entreprise met au point un appareil photo numérique. En cela ils sont donc extrêmement précurseurs. Toutefois, KodaK s’adapte difficilement au passage au numérique et subit de plein fouet la concurrence d’autres marques notamment de marques japonaises. Ainsi le 19 janvier 2012 l’entreprise ferme ses portes. Voici l’exemple d’une entreprise qui ne s’est pas suffisamment adaptée ni transformée. La transformation est donc nécessaire pour durer.

 

Qu’est-ce qu’une transformation ?

J’avais envie de revenir à la définition qui est la mienne d’une transformation en entreprise. La transformation est tout simplement au service de la vision d’un dirigeant, d’une vision à impact positif. Elle présente la particularité – en tout cas c’est tout l’enjeu de toute transformation – elle présente la particularité de nous amener à faire cohabiter ce qu’on appelle le « run » et le « build » c’est-à-dire d’arriver à faire cohabiter le quotidien avec un renouveau permanent et nécessaire pour s’adapter à un monde qui bouge.

 

Qu’est-ce qu’une transformation réussie ?

 

Je vous partage maintenant ce qui me semble être les conditions d’une transformation réussie.

 

Premier point pour une transformation réussie la détermination forte d’un dirigeant. Cela peut sembler évident, mais puisque la transformation est au service de la vision d’un dirigeant, l’engagement total de la personne qui est à la tête de l’entreprise est déterminant dans la réussite d’une transformation.

 

Deuxième point, toutes les strates managériales qui pilotent l’entreprise doivent être alignées et agir en cohérence. On a observé à plusieurs reprises au sein des entreprises que l’on accompagne ces dissonances à la tête de l’entreprise. Cela crée du flou, de la confusion. Or les équipes doivent être centrées sur quelque chose de très lisible.

 

Troisième point essentiel, c’est la possibilité de créer des victoires très rapidement, de favoriser des victoires très rapidement. En d’autres termes, il faut apporter de façon concrète des réponses aux équipes, idéalement après les avoir écoutées sur leurs besoins, et montrer qu’à très court terme les choses bougent.

 

Quatrième point c’est d’être en mesure de faire cohabiter des projets qui vont s’inscrire dans une autre temporalité, qui vont être sur un temps plus long, sur du moyen long terme et qui vont permettre de transformer l’entreprise de façon participative c’est-à-dire dire en faisant participer les équipes au renouveau de l’entreprise, au service de la vision.

 

Cinquième point, c’est le sujet du temps. Évidemment se transformer requiert du temps et puisqu’on a besoin de faire cohabiter ce quotidien avec ce renouveau, quel temps l’entreprise est-elle prête à accorder à la transformation ? Un principe de réalité sur le temps disponible pour se transformer est absolument essentiel sinon on se leurre et on arrive à des configurations où les équipes sont très enthousiastes au départ et ensuite vont se lasser puisque faute de temps les choses n’avanceront pas, les projets n’avanceront. Il est donc essentiel d’être très au clair sur le temps que l’on accorde à la transformation.

 

Sixième point se transformer signifie à titre beaucoup plus individuel pour chacun des membres qui constituent l’entreprise agir sur son état d’esprit, sur sa posture, sur ses habitudes. Il est impératif d’avoir cette humilité de considérer que demain ne fonctionnera plus comme aujourd’hui et donc cette humilité de remettre en cause des pratiques qui peut-être auront montré leurs vertus par le passé ou dans le présent mais qui seront tout autre dans le futur. Il faut donc être prêt dans toute étape de transformation à se dire qu’à titre individuel chaque personne change et gagne à changer.

 

Septième point, j’ai envie de parler des pratiques managériales à la fois exigeantes et bienveillantes. On a vu à trop de reprises que lorsque la bienveillance prend le pas sur l’exigence finalement on finit par se noyer et l’exigence à un moment donné gagne à être portée par des valeurs très clairement exprimées, par des règles très clairement exprimées, par des objectifs très clairement exprimés. Je pense donc que c’est important de ne pas opposer exigence et bienveillance.

 

Huitième volet, c’est mettre l’accent sur la communication avec cette obligation de donner la parole aux personnes qui constituent l’entreprise et d’être dans une écoute que je qualifierai d’active. Il ne s’agit pas simplement de faire un exercice, mais véritablement d’écouter ce que les équipes ont à dire et surtout communiquer régulièrement sur la transformation au long cours parce que le sujet n’est pas uniquement de décider de se transformer, le sujet et de rendre possible une capacité d’entreprise à s’adapter en permanence aux évolutions du monde.

 

 

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