Qu’est-ce que la méthode OKR ?
Tout d’abord, il faut comprendre qu’il y a un « O » et il y a des « KR » : « O » pour objectif et « KR » pour ce qu’en anglais on appelle « Key Results » c’est-à-dire résultats clés. Dans cette méthode, on sépare l’objectif du résultat clé c’est à dire du chemin qu’on va emprunter pour réaliser cet objectif.
Cette méthode a été développée dans les années 70 par Andy Grove, ancien PDG d’INTEL, qui cherchait de nouveaux modèles de performance différents du fordisme ou du taylorisme qui prônaient l’autorité. A l’inverse de ces modèles, il voulait un haut niveau de performance tout en favorisant la motivation et l’épanouissement des équipes. Il s’est alors focalisé sur plusieurs éléments :
- Plus on focalise sur quelque chose plus on a de chances de l’obtenir.
- Plus on collabore ensemble plus on a de chances de l’obtenir aussi et d’être épanoui.
Il prônait également la transparence pour favoriser l’implication, l’engagement et que tout le monde ait la bonne information au bon moment.
Quelle est la différence avec le management par objectif classique ?
Il y a quatre éléments majeurs :
- Séparer l’objectif du chemin.
Dans la méthode par objectif on vous donne juste quel objectif vous voulez avoir. Dans la méthode OKR, on va définir un objectif, mais on va aussi définir aussi les chemins qu’on va parcourir. C’est la dimension majeure. L’équipe va devoir décrire comment elle fait par quelques lignes très bien posées pour atteindre les objectifs fixés.
- Le niveau de transparence
Dans une méthode par objectif classique tout est cloisonné service par service et on ne sait pas exactement qui travaille sur quoi. Souvent c’est très descendant. Cela vient du haut vers le bas. A l’inverse, la méthode OKR vise la transparence. Chacun connaît les objectifs de l’autre et on se fixe soi-même ses objectifs en fonction d’une stratégie d’entreprise.
- La gestion des objectifs
Un objectif traditionnel se gère à l’année en général avec des entretiens annuels, etc. Un objectif OKR se gère tous les mois avec des grosses revues trimestrielles et des remises en cause trimestrielles ce qui favorise l’agilité (comme dans la méthode SCRUM). On se remet en cause en permanence et on essaie de comprendre pourquoi on a réussi, pourquoi on n’a pas réussi et quel meilleur chemin on pourrait emprunter. C’est ce qu’on appelle l’itération, l’amélioration continue.
- Favoriser l’ambition
Les OKR visent à favoriser l’ambition mais souvent quand on fixe un objectif on n’ose pas être ambitieux. Pourquoi ? Parce que généralement notre salaire et notre prime sont liés à cet objectif. On préfère donc mettre un petit objectif et le réussir que de tenter une grande aventure. La méthode OKR puisqu’elle enlève les primes du dispositif d’objectifs permet aux équipes de fixer des objectifs plus grands que ce qui auraient été fixés avec la méthode traditionnelle, sans pour autant les blâmer si ces objectifs ne sont pas atteints. On les encourage juste à essayer d’aller un peu plus loin, d’aller à la marche ou aux deux marches d’après. Ceci favorise le fait que l’entreprise innove et progresse plus vite dans ces domaines de compétences.
Dans l’idée de la méthode, on fixe maximum 5 objectifs par personne par trimestre et 5 résultats clés par objectif. Chez Lumerys, on considère que c’est trop donc nous on essaye de s’arrêter pour démarrer – quand on maîtrise pas bien la méthode – à trois objectifs majeurs et trois résultats clés par objectif qui fait trois fois trois neuf qui est beaucoup plus appréhendable dans le cerveau. Grâce aux neurosciences on a appris que le 3 est plus facile à retenir que le 5 ou le 25 et que les multiples de 3 sont plus faciles.
Exemples d’application
Maintenant je vais vous donner deux exemples pour que vous puissiez comprendre le maniement des OKR.
Dans cet exemple 1, imaginons que l’objectif soit : développer une culture d’entreprise. Vous voyez que développer une culture d’entreprise ce n’est pas mesurable, mais regardons les chemins clés c’est-à-dire les « key results ».
Premier résultat clé : réfléchir à un kit. Deuxième résultat clé par exemple : échanger avec les collaborateurs sur le kit. Vous voyez que réfléchir à un kit ce n’est pas du tout clair comme résultat clé. Qu’est-ce que ça veut dire ? On ne peut pas savoir si cela a été fait vraiment. Qu’est-ce que ça veut dire kit ? Échanger avec les collaborateurs ? Qu’est-ce que cela veut dire ? Vous voyez que ce n’est pas du tout précis.
Par contre ce qui irait déjà beaucoup mieux c’est de garder toujours l’objectif, développer une culture d’entreprise, mais par contre d’affiner les chemins clés pour y parvenir. Par exemple le premier chemin clé que je vois c’est de définir les trois principales valeurs communes au 31-12 par exemple. On sait ainsi qu’on veut trois principales valeurs et on doit les définir c’est à dire qu’elles n’existent pas et on pourra dire c’est fait ou ce n’est pas fait.
Deuxième exemple de résultat clé : créer un kit nouvel entrant pour le mois de septembre. Là on comprend bien de quoi il s’agit. C’est un kit mais pour des nouveaux entrants c’est-à-dire des nouvelles embauches ou peut-être des nouveaux consultants. Donc dans ce cas-là on comprend bien que développer une culture d’entreprise passera déjà par ces objectifs et ces résultats clés et il y en aura sûrement d’autres au fil du temps.
Conclusion
Je voudrais juste vous aider à comprendre que les OKR c’est l’OKR de l’entreprise puis l’OKR d’un département puis l’OKR d’un collaborateur et c’est cette vision en cascade qui permet de construire une stratégie OKR. Les OKR peuvent vraiment accroître la performance mais aussi l’épanouissement par l’engagement de chacun et la transparence et plus on est ensemble à faire quelque chose moins on porte la pression et plus on peut être ambitieux sur les objectifs et les résultats que l’on souhaite.
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sébastien