Dans un monde qui bouge de plus en plus vite, de nouveaux modes de gouvernance s’offrent à nous.
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Aujourd’hui, on va vous parler de l’éthique dans la gouvernance d’entreprise.
En ce moment, on entend sans cesse parler de gouvernance et on observe que, dans un monde qui bouge de plus en plus vite, les modes de gouvernance dans les entreprises ont du mal à s’adapter.
Dans un contexte économique difficile, nombreux sont les dirigeants qui s’interrogent sur les nouveaux modèles d’organisation, de process et de management. Ils sont à la recherche de nouveaux modèles.
Et il se trouve que les générations Y, Z, elles s’autorisent finalement à remettre en cause les modèles, à réinventer les organisations, les modes de travail. Et donc, c’est tout cela qu’on va voir maintenant.
Et pour tout vous dire, on est très sollicités par des dirigeants, des entrepreneurs, des fondateurs d’entreprise qui s’interrogent, qui ont l’impression de ne pas trouver les clés pour rendre leurs modèles adaptables à ce nouveau monde.
Et dans cette vidéo, on a décidé de prendre le prisme de l’éthique dans la gouvernance, dans les entreprises.
Pourquoi ?
Parce que nous pensons que la dimension éthique est une véritable clé de pérennité des organisations aujourd’hui.
C’est parti !
Et si on devait résumer, ces nouveaux modèles d’organisation et de management visent à remettre l’humain au cœur du sujet.
Beaucoup de mots sont utilisés et beaucoup de courants sont dans la nature : gouvernance et autorité distribuée, gouvernance adaptative, gouvernance agile.
Tous ces modèles, finalement, vont dans le même sens, mais avec des approches qui sont différentes.
Et nous, on a choisi de zoomer sur 3 courants.
On va tout d’abord vous les décrire et ensuite vous donner notre point de vue.
1. L’entreprise libérée
La première approche, c’est ce qu’on appelle l’entreprise libérée.
C’est une approche qui a été développée par Isaac Getz et qui modélise des pratiques nouvelles en entreprise.
Et le point-clé, c’est que la hiérarchie n’a plus cours et est remplacée par des structures plates où les collaborateurs s’auto-organisent.
Nous trouvons cette approche vraiment intéressante parce qu’on pense qu’elle a créé une nouvelle énergie dans la réinvention de la gouvernance en France.
Et en même temps, on a observé, pour être intervenus dans des entreprises qui avaient engagé ce mouvement de libération, que tout n’était pas rose et générait, notamment sur les strates managériales intermédiaires, beaucoup de pression et beaucoup de stress puisque la fonction hiérarchique était gommée et conduisait des individus à ne plus trop savoir sur quel registre agir.
Et peut-être pour compléter ce que tu dis Marylise, c’est qu’on a repéré, finalement, que ça avait bien marché dans des entreprises plutôt paternalistes, où le directeur général avait pleinement incarné cela sans l’appeler entreprise libérée puisque c’est de cette étude des entreprises qui l’avaient mise en place qu’est né le concept.
Et donc ils étaient tellement convaincus de cela qu’ils l’ont complètement porté dans l’entreprise.
Et ce qu’on a vu à l’inverse, c’est que les dirigeants qui souhaitaient essayer une nouvelle méthode n’avaient peut-être pas pleinement incarné cela, et du coup ne permettaient pas l’essor et la réussite de cette méthode-là.
2. L’holacratie
Maintenant, on va vous parler de l’holacratie, qui a été théorisée par Arthur Koestler en 1967, puis retravaillée, réinventée par Brian Robertson dans son entreprise de logiciels.
Donc l’holacratie s’intéresse d’abord à, quelque part, la réinvention, la remise en cause des prises de décisions, des responsabilités, des rôles.
Et il se trouve que Marylise et moi, il y a quelques années, on s’est formés à cette méthode pleinement pour vivre cette méthode-là.
Et on en a tiré des éléments très, très intéressants mais qu’au global, la méthode nous a dérangés sur un point qui est la partie vraiment humaine.
Puisque finalement, cette méthode est décrite comme une méthode pas inhumaine mais une méthode non humaine, ce qui est pas très loin au final.
Et ça, ça nous a vraiment dérangés parce que pour nous, la richesse, elle est dans l’humain, dans l’expression, dans la créativité, dans la liberté, même s’il faut un cadre parce qu’on est d’accord qu’il faut un cadre.
Par contre, ce qu’on a adoré dans l’holacratie (c’est pour ça qu’on on en prend des bouts aujourd’hui dans cette nouvelle gouvernance qu’on peut implémenter dans les entreprises), c’est cette notion de rôle, c’est-à-dire d’ajouter des rôles par rapport aux fonctions qu’on pouvait avoir.
Ça, c’est clairement une invention qui change beaucoup de choses dans l’entreprise, qui rend beaucoup plus flexibles les périmètres et qui permet à l’entreprise d’évoluer et de s’adapter.
On a adoré aussi cette notion autour de la raison d’être, c’est-à-dire que si la raison d’être dans l’entreprise n’est pas clairement formulée, si je n’y mets pas du sens, quelque part on va pas générer assez de motivation au sein des collaborateurs pour pouvoir porter un message, pour pouvoir porter un apport pour le monde, pour les clients.
Et c’est de ce sens qu’est générée la motivation, et le business qui crée la productivité, qui crée la réussite, et la réussite avec un supplément d’âme.
Donc voilà, vous voyez que dans chaque méthode, il y a sûrement des éléments à prendre qui sont très, très intéressants.
Et peut-être juste pour compléter ce que tu viens de dire Sébastien, nous, ce qu’on a ressenti lorsqu’on s’est formés à l’holacratie, c’est que le cadre prenait le pas sur les individus et nous mettait en configuration de contrainte, ne laissant plus de place à l’émotion.
Et pour nous, ça, c’est vraiment un sujet, un registre essentiel que de pouvoir laisser à chacun la possibilité d’être lui-même.
Et comme vous le savez, Lumerys a pour baseline ‘Le cœur, cet éclaireur », donc enlever les émotions, enlever les sentiments, pour nous, ce n’est pas possible.
3. L’opalisation
Cette troisième approche est pour nous une très, très grande source d’inspiration.
Frédéric Laloux l’a décrite dans le livre Reinventing Organizations qui est un best-seller mondial.
Et il s’est inspiré du fonctionnement des organisations des individus quasi à l’échelle de l’espèce.
Donc c’est une fresque historique jusqu’à nos jours qui permet de distinguer 4 grandes périodes dans l’évolution de l’organisation des individus, ces 4 périodes correspondant à des couleurs.
La première période, c’est la période tribale, caractérisée par la couleur rouge, et identifiée symboliquement par la meute de loups.
Donc là, on est symboliquement dans des périodes de chaos, dans des périodes du chacun pour soi. Et donc, cette période dans l’évolution de l’espèce repose sur quasiment aucune organisation.
La période agraire est la suivante, plutôt de couleur ambre.
Et c’est la métaphore de l’Armée et l’Église qui, finalement, voient l’organisation comme hiérarchique et l’ordre qui est soumis par des règles, c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’ordre sans règles. C’est un cadre très strict.
Et d’ailleurs, on peut très schématiquement le résumer également aux vêtements, c’est-à-dire la façon dont on s’habille (donc les vêtements de l’Armée, les vêtements de l’Église). Donc cette période ambre, elle est très, très codée.
La période scientifique, industrielle (donc de couleur orange), c’est une période beaucoup plus proche de nous.
Elle fait une large part à l’innovation, à l’excellence dans l’innovation, et permet à des individus de pouvoir gravir au regard de leurs performances, de pouvoir gravir les échelons dans l’entreprise.
Donc c’est une organisation beaucoup plus souple que l’organisation ambre, mais néanmoins une organisation très codée dans sa hiérarchie.
Ensuite, on arrive dans la période de l’information plutôt de couleur verte, associée un peu au code de la famille, c’est-à-dire la communauté, le collectif mais où tout le monde va donner son avis sans qu’on arrive vraiment à faire émerger un point de vue fort, dense.
Donc on est un peu, finalement, dans du tiède. Il manque un peu de relief dans cette période.
Et donc l’entreprise opale que défend Frédéric Laloux vise à faire émerger des hiérarchies naturelles qui se fondent sur l’expertise, sur la passion, sur le meilleur de ce que chacun a à apporter au collectif.
Donc c’est un mode d’organisation beaucoup plus souple, mais néanmoins piloté par des objectifs, des besoins et des envies de réalisation très clairs.
Et pour tout vous dire, nous nous retrouvons plus particulièrement dans la richesse de cette entreprise opale qui fait véritablement écho à ce qui nous anime chez nous, au sein de Lumerys, de permettre à chacun d’être à la bonne place et de réussir avec un supplément d’âme.
Et l’éthique dans tout cela ?
On a remarqué qu’il y a 8 principes majeurs pour pouvoir revendiquer une gouvernance comme éthique.
Et tous ces enseignements, on les puise dans les accompagnements des dirigeants et des organisations depuis quelques années maintenant, et ces 8 éléments-là, ces 8 principes fondateurs qu’on va vous livrer tout de suite.
1. La méthode ne l’emporte pas sur les individus
La méthode, elle est importante parce que finalement, le cadre supporte la liberté. Mais trop de cadre, trop de rigidité dans les méthodes, à nos yeux, sont contre-productifs.
2. Les dirigeants doivent être cohérents sur la durée
Encore une fois, les nouveaux modes de gouvernance, ce n’est pas un sprint, c’est un marathon.
C’est jour après jour qu’on va construire une cohérence et qu’on va amener de plus en plus d’éthique.
On n’est jamais partisans de faire un grand pas d’un coup.
C’est beaucoup de petits pas, c’est beaucoup de micro-victoires.
C’est la cohérence sur la durée, jour après jour.
3. Une évolution de gouvernance graduelle
Et en écho à ce que tu viens de dire Sébastien, je crois que les évolutions de gouvernance doivent s’opérer graduellement.
Pourquoi ?
Parce qu’on a observé que les changements (ou shifts) d’organisation, de process, de management trop brutaux viennent se percuter de plein fouet avec la culture des organisations, générant plus de problèmes que de bénéfices.
4. La liberté doit exister dans un cadre que l’on fixe
Laisser totalement libre comme l’entreprise libérée nous paraît parfois très compliqué, et mettre un cadre trop fort comme dans l’holacratie, pour nous, c’est presque inhumain.
Donc de la liberté, oui, mais dans un cadre. Un cadre, ce sont des méthodes, ce sont des règles.
Et ces méthodes et ces règles permettent de se sentir libre. Nous, on appelle ça la liberté dans un cadre.
Et le cadre est rassurant parce que trop de liberté peut faire peur. On a besoin aussi d’un cadre en disant « Ok, oui je suis sur le bon chemin. Oui je suis sur le bon cadre. Je suis sur la bonne stratégie. Je suis sur le bon format de réunion. Très bien, j’ai le droit de m’exprimer. Mais si je veux m’exprimer sur autre chose, peut-être que ce n’est pas à ce moment-là ».
Mais voilà : le cadre rassure mais ne doit pas limiter.
5. Mettre le curseur au bon endroit
Il est nécessaire de poser le curseur au bon endroit entre l’intérêt collectif et l’intérêt individuel.
On sort de décennies où l’intérêt individuel a prévalu, nourri par des égos, par des configurations très auto-centrées.
Mais il est important, voire nécessaire, de ne pas faire cet effet de balancier qui va générer des configurations où l’individu n’aura pas sa place, et où seul le collectif devrait l’emporter.
Donc tout ceci est une question de curseur pour que ces modèles de gouvernance se réinventent de façon éthique, éthique pour chaque individu qui la composent.
6. Le besoin de reconnaissance
Et peut-être pour donner un petit peu plus de précisions, oui le groupe doit participer à l’œuvre commune, à l’œuvre collective.
C’est très important plutôt qu’une chapelle individuelle.
Mais il ne faut surtout pas oublier de montrer la reconnaissance à chaque individu parce que montrer la reconnaissance seulement au groupe ne permet pas de valoriser assez chaque individu.
On a tous besoin de reconnaissance. Et donc c’est important d’arriver à faire les deux, de valoriser le groupe tout en ayant de la reconnaissance individuelle.
7. Le besoin de confiance.
Un changement de gouvernance ou un renouvellement de méthode ne fonctionne que si la confiance est accordée :
- à la gouvernance et à la méthode
- aux individus qui composent le collectif.
La confiance va permettre à chacun de libérer la parole, d’imaginer des solutions, de laisser libre cours à sa créativité, sans quoi les bénéfices ne seront pas là.
Il faut avoir confiance dans le groupe pour trouver des solutions à notre place en tant que dirigeant, c’est-à-dire qu’en tant que dirigeant, je dois parfois déléguer la réflexion déléguer l’approche, déléguer la recherche de solution.
Ça ne veut pas dire que j’aurai pas mon mot à dire. Mais j’ai confiance dans le groupe pour faire aussi bien, voire mieux que moi.
8. L’évolution du mode de management
Ces modèles de gouvernance, finalement, font passer le manager traditionnel en véritable coach, qui n’est pas là pour donner des directives descendantes de façon hiérarchique classique, mais qui est là pour supporter le fait que chacun puisse donner le meilleur.
Donc c’est une évolution extrêmement intéressante et qui doit être, à nos yeux, accompagnée puisque ça rebat les cartes du rôle du manager, et lui donner des outils pour qu’il puisse intervenir en tant que supportant et non pas en tant que sachant.
Et on le voit dans les entreprises que nous accompagnons depuis 2 ans, on nous demande de venir coacher des directeurs et des managers pour qu’eux-mêmes soient quelque part un référent pour leurs équipes, et aussi en transversale, ce qui permet évidemment de s’impliquer dans d’autres départements de l’entreprise, d’éviter les silos et aussi de s’enrichir par la connaissance mutuelle des métiers de chacun et des pratiques différentes.
9. Une méthode agile (comme SCRUM) pour la conduite des projets
Elle permet de nourrir ce pont entre une vision incarnée, très claire qui va pouvoir donner un cap précis aux entreprises, et des tâches quotidiennes.
Donc la méthode SCRUM, l’agilité (pardon pour ce mot galvaudé tellement utilisé et réutilisé), mais les méthodes agiles sont intéressantes à ce titre.
Alors, vous l’aurez compris (ou sinon, nous avons une vidéo sur SCRUM qui vous explique ce que c’est), mais la méthode agile SCRUM est basée sur des projets.
C’est une méthode agile qui permet de faire avancer plus vite les projets, de diminuer le gâchis (parfois de 30 à 50 % de temps et d’énergie) et qui permet justement, ce projet, de faire le pont entre la vision et la tâche.
Et le projet est un élément, un endroit pour travailler en équipe et pour avoir un objectif commun et pour remettre aussi de la transparence sur les tâches à effectuer et les dates à respecter.
Et vous l’aurez compris, nous, on éprouve, on construit aux côtés de nos clients, on construit avec eux, on construit pour eux un modèle de gouvernance qui est un modèle hybride de toutes ces approches, et qui s’invente en cohérence avec la culture de chacune des entreprises.
Peut-être juste pour terminer : on observe que dans les entreprises de plus grande taille, il est intéressant de constituer des groupes ou de reconstituer des groupes d’une douzaine ou quinzaine de personnes parce que ce sont des configurations historiques (à l’échelle de l’espèce, à l’échelle de la tribu, à l’échelle de la caverne).
Mais ce nombre est un nombre assez magique parce que reproduit N fois, il permet de donner aux individus la possibilité de s’exprimer totalement et de donner le meilleur.
Et cela fait pour nous totalement écho à l’organisation des Cisterciens, puisqu’à partir du moment où le groupe ou l’abbaye cistercienne dépassait ce nombre d’une douzaine d’individus, était créée une abbaye fille, qui elle même était en configuration de créer des abbayes petites filles.
Et donc, c’est intéressant puisqu’on voit, enfin cet exemple, je trouve, est très nourrissant puisqu’il évoque un principe d’essaimage qui nous semble intéressant de considérer dans des entreprises, et notamment les plus grosses, mais pas que parce qu’on voit ça aussi dans les PME des entreprises qui sont engluées dans des dysfonctionnements dûs au nombre.
Alors évidemment, on vous demande pas de créer une filiale à chaque fois qu’il y a 12 personnes, et 24 et 36 dans l’entreprise, mais par contre de réfléchir en petites unités.
S’il y a des gros départements, ça peut être intéressant de réfléchir en plusieurs unités dans ce département. Évidemment, il y a des règles à préciser.
On peut pas tout mettre dans une vidéo, mais en tout cas ce qui est sûr, c’est que ce fonctionnement est est bien plus productif et bien plus agile, et surtout bien plus heureux pour tous ceux qui participent parce que pour nous, la productivité, ça doit être au service de la passion, ça doit être au service de l’épanouissement qu’on a en entreprise.
Si c’est juste être productif, ce n’est pas viable sur la durée. Il faut générer de l’épanouissement.
Et en plus petits groupes, les liens sociaux sont plus forts et ça remet beaucoup plus de sens.
Et donc, pour terminer j’aurais simplement envie de dire et de préciser que ces petites unités, elles sont totalement évolutives, c’est-à-dire qu’elles vont générer des regroupement d’individus autour d’un sujet et d’une problématique donnée, à un moment donné, mais que demain, si la problématique est réglée, cette unité, ce groupe-là n’a plus lieu d’être et sera transformé en d’autres unités auxquelles des personnes nouvelles vont participer.
Donc tout ceci est très évolutif et répond au besoin de souplesse de nos organisations, de nos entreprises. Et c’est pour ça qu’on raisonne beaucoup en rôles en complément des fonctions.
On espère que ce contenu riche sur la gouvernance vous a plu.
Si vous avez des questions relatives à la mise en place d’une nouvelle gouvernance au sein de votre entreprise, contactez-nous ici.
Nous serons ravis de répondre à vos questions et, qui sait, peut-être même faire un petit bout de chemin ensemble dans la réinvention de votre modèle de gouvernance.
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